Petr Neugebauer22.11.2017
Zamýšleli jste se někdy nad tím, co může mít společného výchova Vašich dětí a efektivní vedení pracovních týmů, resp. profesionálů v inovativní IT společnosti?
Zážitky a poučení získané během otcovské dovolené
Článek byl publikovaný v časopise Testing Experience DE č.6 | červenec 2014.
V rámci své disertační práce jsem se zabýval tématem řízení lidských zdrojů. Jedním z nejdůležitějších úkolů řízení lidských zdrojů je motivace zaměstnanců. Existuje mnoho uznávaných motivačních teorií, mezi ty nejvýznámnější patří Maslowova hierarchie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace, McGregorova teorie X a Y. S těmito teoriemi jsem konfrontoval i výsledku vlastního výzkumu v rámci práce.
Hlavním cílem byla identifikace kritických faktorů stimulujících pracovní spokojenost na jedné straně a analýza hlavních motivačních faktorů podporujícíh efektivitu a pracovní výkonnost pracovníků na straně druhé. Asi nebude překvapenim, že peníze nebo benefity neslouží jako motivační prostředek. Nebo si myslíte, že pokud odměníte Vaše děti finanční úplatou za úklid, že příště budou budou uklízet svůj pokojíček bez vidiny odměny? U kvalifikovaných IT pracovníků patří mezi významné motivační faktory osobní a profesní/kariérní rozvoj, uznání, seberealizace.
Jako manager se vždy snažím přistupovat k lidem k lidem jako lidskému kapitálu, ne jako ke zdrojům. Jsou to zejména lidé (lidský kapitál) a jejich nabyté znalosti (skills), schopnosti (abilities) a zkušenosti (experiences), spolu s jejich schopností uplatnit tyto dovednosti v zájmu zaměstnavatele, kteří nyní významně přispívají k úspěchu organizace a stávají se tak významným zdrojem konkurenční výhody. Zohledňoval jsem tento aspekt při příjímacích pohovorech, stejně jako při nastavování osobních rozvojových plánů. S postupem času jsem si víc a víc uvědomoval, že hlavním úkolem managera je vytvářet prostředí pro růst a rozvoj zaměstnanců a vytvářet sociální pohodu.
Tento přístup si přenáším i do osobního života. Před rokem jsem si naplánoval kariérní pauzu (Career break). Po narození druhého syna jsem se rozhodnul nastoupit na zhruba 4-měsíční otcovskou dovolenou. Pro mě osobně to byl intenzivní zažitek, kdy jsem pomáhal rozvíjet základní dovednosti svých dvou synů (2-letého a 3-měsíčního), budoval si s nimi dlouhodobý vztah a snažil se získat jejich respekt. Během těchto 4 měsíců jsem identifikoval spoustu společných prvků týkajících se výchovy a rozvoje potomků, tak i profesního rozvoje týmů, resp. členů týmu. Oba potomci si liší osobnostně, vyžadují jiný přístup, jiný druh komunikace. Jejich schopnost rozvíjet se a učit se nové věci je taky jiná. Zatímco ten starší potřebuje silnou podporu a vedení, mladší dokáže většinu věcí odpozorovat. Podobně to funguje v pracovním prostředí. Lidé se liší co se týče vyzrálosti, schopnosti se učit, senioritě, ale významnou roli hraje vždy osobnost daného člověka.
V tomto článku se nebudu zabývat rozvojem konkrétních kompetencí a dovedností, které by měl mít kvalitní tester (QA Engineer). Ani doménami, které by si měl osvojit testerský tým s příchodem agilních metodik. Chci se zde primárně zabývat rolí managera při budování testerského týmu a při vytváření prostředí pro rozvoj kvalifikovaných IT profesionálů. Chci se podělit o své zkušenosti a poznatky týkající se vedení lidí, primárně jejich rozvoje.
Osobnost
Neexistuje univerzální přístup, jak efektivně řídit, motivovat a rozvíjet lidi, ať už profesně nebo v soukromém životě. Osobnost každého člověka se liší v závislosti na jeho individuálních osobnostních rysech a jedná se o vrozené i získané dispozice.
Existují tři základní skupiny rysů, které jsou charakteristické pro různé jedince, utváří osobnost a ovlivňují dispozice pro danou roli/pozici:
• Vlastnosti – jsou individuálně dané a určují, jakým způsobem se bude člověk chovat vurčitých situacích. Jedná se obvykle zděděné a z principu je běžnými metodami nelze měnit nebo změnit je příliš obtížné. Příkladem vlastností může být schopnost empatie, pečlivost, důslednost, komunikativnost, odpovědnost nebo dominantnost.
• Schopnosti – jedná se o souhr získaných znalostí a dovedností, které je možné dále rozvíjet. Dovedností je možné získat praxí nebo výcvikem. V pracovním prostředií se jedná o schopnost delegování, řízení času nebo komunikační dovednosti, v osobním životě potom vyjednávání, zručnost, orientaci v prostoru nebo koordinaci. Za znalosti považujeme soubor teoretických poznatků a informací, které spolu vzájemně souvisejí a je možné je získat vzděláváním.
• Postoje – získáváme během života vzděláváním a různými sociálními vlivy. Vychází částečně z potřeb a motivů a vyjadřují názor nebo vztah jedince k určitým situacím, lidem či předmětům. Jsou to právě postoje jedinců, které primárně rozhodují o tom, zda budou svůj potenciál používat ke konkrétním činnostem, úkolům.
Uvedl bych několik doporučení, které zohledňuji v roli managera nebo v privátním životě:
• Zaměřte se na vlastnosti dané osoby již při pohovohoru a snažte se vyhodnotit, zda tento člověk bude splňovat požadavky dané firemní kulturou.
• Snažte se změnit nejdříve postoje daného člověka a teprve potom řešit rozvoj znalostí a dovedností.
• Úkoly přizpůsobujte lidem, ne lidi úkolům. Je neefektivní přidělit důležitou analytickou aktivitu člověku, který je iniciativní a hýří nápady, ale není pečlivý a důsledný. Naopak takový člověk je vhodný pro vyřešení žhavého problému a nalezení rychlého řešení.
• Uvědomte si, že lidé jsou nedůvěřiví a pochopí některé věci až na základě vlastních zkušeností. Dítě se bude pokoušet sahat na plotnu, přes veškeré zákazy a výhružky, dokud se opravdu nespálí.
• Děti riskují, nebojí se postavit se na kopec a klidně se rozjet i když je dole rybník. Schopnost řídit rizika se rozvíjí se zkušenostmi a vyzrálostí jedince. Stejně tak je tomu u juniorů - dovolí si dělat věci, nad kterými senior nevěřícně kroutí hlavou.
Respekt
Respekt je základním předpokladem pro efektivní řízení pracovního výkonu, motivaci a rovněž pro rozvoj jednotlivců.
Budování respektu je dlouhobý proces a získat respekt lze pouze tak, že budete respektovat ostatní, po stránce personální nebo odborné. Respekt neznamená být autorita - autorita může být daná rolí nebo senioritou, ale neznamená nutně respekt.
Snažte se porozumnět práci lidí
Pokud nebudete rozumnět práci svých lidí, nemáte vizi a zkušenosti v dané doméně, nemůžete jim pomoci. Nebojte se zapojit do denních činností. Sdílejte a předávejte získané zkušenosti.
Buďte poblíž, když potřebují poradit. Pro rozvoj lidí je však vhodnější pouze nasměrovat, ale buďte konkrétní. Odpoveď typu A co navrhuješ? nepřináší hodnotu pro člověka, který má problém.
Dodržujte sliby
Buďte důvěryhodní a konzistentní ve svých názorech. Nevymýšlejte si levné výmluvy a jděte příkladem ostatním. Není nic horšího než když budete mít očekávání od ostatních a sami nebudete dodržovat dohody.
• Choďte na porady včas a řádně připraveni, pokud to vyžaduje od ostatních.
• Vemte děti na kolotoč, když jim to slíbíte.
Minimalizujte vyjímky
Pokud jednou připustíte vyjímku, musíte mít dobré argumenty, proč k tomu došlo. S vyjímkami se Vám můžeme zhroutit celá kultura.
• Důležité při povyšování – snažte se dodržovat nadefinované kariérní cesty a buďte objektivní a spravedliví. Je to hodně citlivé téma na to, aby jste si mohli dovolit prosazovat jedince na základě osobních vztahů.
• Nedovolte dětem, aby šli dnes spát bez úklidu všech hraček. Jinak to zítra zkusí uhádat znovu.
Chvalte!
Pochvala není pouze důležitým motivačním faktorem. Vypovídá o tom, že si vážíte výkonů a že se zajímáte o práce ostatních.
Nebojte se říct JÁ NEVÍM!
Starší syn nyní prochází obdobím neustalého se ptaní CO TO JE? Dokáže položit takových otázek 5 i 10, dokud mě totálně nevyčerpá. A já se snažil neustále odpovídat, resp. tipovat, na co se tak ptá. Po čase jsem zjistil, že když mu řeknu, že nevím, tak pyšně začne sám vysvětlovat on mě, CO TO JE a má pocit, že mě něco učí.
Vaše kredibilita (důvěryhodnost) se nesníží/neutrpí, pokud občas přizáte JÁ NEVÍM. Právě naopak. U managera je to umění, které by měl ovládat. V opačném případě, když se za každou cenu budete snažit najít nějakou odpověď, lidi Vám časem přestanou věřit.
Podobně to bude fungovat, pokud dokáže uznat svůj omyl a říct BYLA TO MOJE CHYBA. Mě to trvalo několik let než jsem se to naučil, ale jde to.
Neochota přijmout změny
Lidé jsou schopni a ochotni vyvinout mnohem větší úsilí, aby zabránili změně, než aby změnu podpořili.
Několik případů z praxe:
• Vytváření testovacího týmu v nové lokalitě, kdy stávající QA Engineeři měli spoustu připomínek, proč to nebude fungovat. Nehledali přitom řešení, jak vyřešit kapacitní problémy v jejich lokalitě.
• Zavádění nových rolí v rámci QA oddělení a posilování agilních týmu o testery – někteří QA Engineeři jsou součástí doménových týmy a mezi jejich zodpovědnosti patří automatizace integračních testů, akceptační testy na úrovni modulů a elaborace nových požadavků pro danou doménu (komponenta/susbsystem).
Z osobního života bych pak vyzdvihnul jednu:
• Stěhování staršího syna do jeho pokojíku, kde bude spávat sám.
Důvody mohou být různé a částečně jsem se o nich zmínil v předchozích bodech – respekt osoby, která změnu navrhuje, pochyby o přínosech, zažité návyky, přesvědčení nebo jednoduše pohodlnost.
Je nutné plánovanou změnu otevřeně komunikovat se všemi zúčastněnými, popsat potřeby, očekávané přínosy a motivaci pro změnu (PROČ) místo způsobu implementace změny a konkrétních kroků (CO). Definujte už na začátku, jak budete přínos vyhodnocovat a měřit. Průběžně informujte o stavu, stejně jako o aktuálních problémech.
Je vhodné vždy mít alternativní variantu, kdyby plánovaný scénař nevyšel.
Kariéra a rozvoj
Současný trend při rozvoji zaměstnanců je vychovávat tzv. T-Shape odborníky – široký odborný základ před několik disciplín/ oblastí a expertní znalosti v konkrétní doméně (v případě QA Engineeru je samozřejně oblast testování a QA).
Rozvoj lidí je jednou z klíčových úloh managera. Nejedná se nutně pouze o rozvoj technických znalostí a dovedností, ale mluvíme o třech kompetenčních oblastech:
• Odborné – IT, programování/skriptování, test design, test management, standards, automatizace, continuous intergration, build management, nástroje, ... ,
• Behaviorální – adaptabilita, flexibilita, řízení času,
• Managerské – delegování, motivace, hodnocení výkonu, ....
Uvedl bych několik zásad týkajích se kariérního postupu a rozvoje lidí:
• Mějte pod kontrolou kariérní cesty a rozvojové plány pro své lidi. Povyšujte spravedlově, pravidelně a držte se pevně kvalifikačních kriterií pro všechny pozice a role.
o Rozvíjejte své budoucí test leady, senior QA Engineery. Až poté, co splňují všechny potřebné kvalifikační i odborná kritéria, můžete je povýšit do správné role, odbornou úroveň. Rychlá kariéra může ohrozit respekt dané osoby nejen v týmu, ale v celé společnosti.
o Dítě nedáte do školky, dokud si neumí zavázat tkaničky.
• Nebojte se lidí, kteří jsou lepší v konkrétních doménách než vy. Vytvářejte kolem sebe tým expertů a rozšiřujte znalostní bázi.
o V týmu musíte mít odborníky na performance testování, virtualizaci, continuous delivery, release management, requirement engineering. Tito lidé musí být lepší než vy v dané oblasti, jinak si to můžete dělat sami.
• Vybírejte si ty správné lidi a pak jim jděte z cesty, aby motli tvořit.
o V souvislosti s předchozím bödem, pokud takové lidi máte, přenechte jim zodpovědnost za danou oblast. Ale nutně jim musíte dát i potřebné kompetence. Pokud mají Test leadi splnit nastavené cíle, pouze oni mohou manipulovat se svými zdroji.
• Buďte absurdně důslední při výběru nových lidí. Nabírejte pomalu, ale vyhazujte rychle.
• Nemějte přehnaná očekávání od rozvoje lidí. Schopnost učit se nové věci a rozvíjet určité dovednosti se u jednotlivců značně liší a závisí na mnoha dalších faktorech
o Podle příručky musí Vaše dítě musí lozit v 6 měsích, začít mluvit ve slovech v 10 měsících a chodit v jednom roce. Jinak je Vaše dítě zaostalé. První syn začal lozit v 8 měsících, mluvit 9 měsících a chodit ve 14 měsících. Druhý lozí od 5.měsíce, v 10 měsících vydává pár slabik a chodit začíná v 11 měsících. Přesto si myslím, že vývoj u obou je zcela normální.
Shrnutí
Finanční ředitel (CFO) se ptá šéfa společnosti (CEO): Co budeme dělat, když budeme investovat do školení a rozvoje zaměstnanců a ti nám pak odejdou ke konkurenci? CEO se zamyslí a řekne: A co budeme dělat, když je nebudeme rozvíjet a oni u nás zůstanou?
• Lidé jsou kapitál, ale taky to nejsložitější, s čím se můžete setkat.
• Investujte do rozvoje svých lidí, do lidského kapitálu, kterým disponujete. Jen tak dosáhnete očekávaných cílů.
• Dodržujte dohody a jděte příkladem. Můžete mít VÝMLUVY nebo VÝSLEDKY.
• Komunikujte s lidmi – zjistěte si jejich názor, potřeby a snažte se pochopit jejich motivaci. Domněnky jsou předpoklad průseru.
• Věnujte svým dětem co nejvíce času. Váši pozornost si zaslouží minimálně stejně jako Vaši podřízení. Než se nadějete, půjdete s nimi poprvé do školy, a čas už nejde vrátit.
Odkazy na literaturu
- Armstrong, M. (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th ed. London and Philadelphia: Kogan Page. ISBN 0-7494-4631-6.
- Neugebauer, P. (2012) Managing Human Resources in XY Company. Dissertation, VUT Brno.
- Plamínek, J. (2006) Teorie vitality: cesta od managementu k leadershipu. Praha: Alfa Publishing. ISBN 80-86851-36-2.